Churchill deed het als inspirerende oorlogsleider prima in de donkere jaren veertig. Maar daarna, in vredestijd, klikte het niet meer zo. In dezelfde periode gaf Charles de Gaulle het bezette Frankrijk iets van zijn nationale trots terug, maar na de oorlog bleek dat ook deze (wat) eigenzinnige man zijn beperkingen had.
Topbestuurders en leidinggevenden staan van oudsher in het brandpunt van de belangstelling. Door de kredietcrisis is de aandacht voor hun handel en wandel –en vooral ook hun integriteit– alleen maar toegenomen. Het vertrouwen dat een leider krijgt, is vaak kortstondig en broos. Hoe komt dat toch?
Hard en taai
Topmanagers zijn het gewend vooral te vertrouwen op eigen kracht en inzichten. Dat zorgt ervoor dat ze opvallen. Waar anderen opgeven, gaan zij door. Onafhankelijk, fier en met een vaste koers.
Terugkijkend op het afgelopen moeizame jaar op economisch gebied is dat herkenbaar. Toch gaat het in economisch moeizame situaties niet alleen om visie en hard ingrijpen. In dergelijke perioden, en zeker ook in situaties van relatieve kalmte daarna, gaat het vooral om luisteren, interpreteren en vertrouwen geven en ontvangen. Trouwens, ook om het uitspreken van waardering en om het wezenlijk contact leggen én houden met mensen.
Die eigenschap lijkt in strijd met een zekere hardheid die deze toppers eigen is. Datgene wat onze sterkte uitmaakt, is soms ook onze zwakte.
Een flink aantal topmanagers beschikt paradoxaal genoeg dan ook niet over de competenties die ze nodig hebben om hun werk optimaal uit te voeren in ‘vredestijd’. Daarbij maken hun persoonlijkheidskenmerken het hun vaak onmogelijk om de benodigde vaardigheden aan te leren of om serieus naar feedback te luisteren. Dat zijn een paar conclusies uit het boek ”Leiders leren” van Jeroen Seegers over leren en leiderschap.
In zijn boek onderzoekt Jeroen Seegers de barrières voor het leren van leiders, zowel in de persoonlijkheidsstructuur als in de werk- en leeromgeving. Leiderschap, gezien als het vermogen om vanuit een visie betekenisvolle dingen gedaan te krijgen door anderen, vereist de nodige competenties. Seegers betoogt dat de persoonlijkheid van topmanagers vaak samengaat met een zekere hardleersheid. Doorzettingsvermogen, visie en de kracht om in moeilijke omstandigheden zaken voor elkaar te krijgen veronderstelt een bepaalde onafhankelijkheid. Zelfs een zekere hardheid. Managers die over veel invoelingsvermogen beschikken, gaan niet snel over de ruggen en gevoelens van de medewerkers heen.
Begrip en innovatie
Voor een leider is het net zo belangrijk dat hij ook sfeer, teamgeest en motivatie weet te brengen. Dat stimuleert medewerkers om net dat beetje extra te geven. Daarmee wordt de innovatiekracht van organisaties versterkt. Dat is een bestaansvoorwaarde.
Bedrijven die alleen op de kostenkant gaan zitten en harde kostenreducties doorvoeren, mogen niet verwachten dat hun medewerkers automatisch met (extra) verbeterinitiatieven aankomen. Het valt niet keihard af te dwingen. De leidinggevende speelt hierin een sleutelrol. Medewerkers geven aan vooral met ideeën te willen komen als hun leidinggevende begrip voor hen heeft.
Gezonde persoonlijke interesse van de leidinggevende voor de medewerkers is een bouwsteen voor onderling vertrouwen en positieve energie. Goed leiderschap is niet alleen (aan)sturen, maar ook luisteren naar de (levens)omstandigheden van werknemers. Het betekent: niet altijd zelf aan het woord zijn, maar uiteindelijk ook: als leider aan het Woord hangen!
De auteur is werkzaam bij de RMU als adviseur werkgevers & zelfstandigen. Reageren aan scribent? socialezaken@refdag.nl.
